Avagy, hogyan találhatunk új kompetenciákat régi
kollégáinkban?
Nézőpontváltás a válasz az alcímben feltett kérdésre.
Persze ez így egyszerűen hangzik, de a már több éve, évtizede mellettünk dolgozó, élő kollégákat
más szerepben, közegben, kontextusban elképzelni nehezebb mint gondolnánk. Ehhez szükség lehet egy külső friss szemre.
Kijáró értékesítői csapat szervezeti átalakítás (Etyeki Tüzép Kft.)
A végcél már körvonalazódott a tulajdonosokban de szerettek volna keretet adni ennek és ehhez egy külső tanácsadó bevonását látták szükségesnek.
Ebben az írásban nem a szervezetfejlesztési folyamatot szeretném ismertetni, azt csupán érintőlegesen említem, sokkal inkább az az által felszínre került mélyebb dinamikákat, melyek az olvasót motiválhatják a saját szervezetében működő folyamatok felülvizsgálatára.
Ezen a ponton az eredeti cikkben a A Feladat című bekezdés szerepelt, ami itt a végére került írásomnak, mivel kevésbé izgalmasnak érzem mint a most következő Dinamikákat. Féltem, hogy az olvasó elveszíti érdeklődését és nem jutunk el ide. Természetesen a feladat megfogalmazását és a stratégiát is fontosnak ítélem, ezért ha sikerül végigolvasni és az érdeklődés még egy visszajelzés erejéig is kiterjed, jövök egy kávéval!
Dinamikák
Fordított mentorálás - Generációk a szervezetben
A fentebb említett eltérő tapasztalat, szaktudás és motiváció ebben az esetben generációk közötti kulturális különbségekből is fakadt.
Gyakran amikor különböző korú kollégák kerülnek egymás mellé a szervezetben, a sztereotipizálás elkerülhetetlen. Ekkor jönnek “te ezt még nem érted, ott van a tojáshéj a fenekeden…” vagy a “bezzeg a mi időnkben..”, de nincs ez másként a másik oldalon sem “te ehhez az insta posthoz túl boomer vagy” és hasonlók. Ebben a szervezetfejlesztési folyamatban azonban ez az attitűd, nyitottsággal és tisztelettel is párosult az átszervezésben résztvevő kollégák részéről. Így a generációs különbségek, amelyek természetesen itt is megvoltak, nem lövészárok-ásásban csúcsosodtak ki. Ennek volt köszönhető, hogy sikerült egy olyan együttműködést megvalósítani
mely hosszú távon példa értékű is lehet hasonló szervezetekben.
A tapasztalt, régi kolléga, akinek korábban nem volt közvetlen beosztottja, az átszervezésnek köszönhetően a kijáró értékesítői csapat vezetője lett. Így már hivatalosan is mentorálhatja a fiatalabb kollégákat. A csavar az átalakításban az volt, hogy itt most megvalósul a fordított mentorálás is, hiszen olyan témákban melyek naprakészebb technológiai ismereteket kívánnak, mint az ERP rendszer kezelése, a fiatalabb kolléga segít az idősebbnek. Ez nem csak a tulajdonosi mikro-menedzselés csökkentésében és a hatékonyság növelésében fontos, hanem erősíti a
csapatkohéziót és a bizalmat is.
Kell egy csapat
Ez ebben az esetben nem csak szimbolikus de konkrét értelmet is kapott. A kijáró értékesítői csapat már rendelkezett egy úgynevezett “természetes vezetővel”. A kolléga már hosszú ideje erősítette a céget de nem volt közvetlen beosztottja. Az audit során világossá váltak különleges vezetői kompetenciái. Nem mellékesen szabad idejében egy amatőr foci csapatot irányított. Erőforrásainak jobb kihasználása a cég érdekében, egyértelmű pontja volt a fejlesztési stratégiának.
Valódi felhatalmazás - a mikro-menedzselés vége
A cégkultúrából adódóan a vezetők döntési mechanizmusai agilisabbak és rugalmasabbak a nagyvállalatokénál, ez azonban alacsonyabb strukturáltságot is jelent, mely akár impulzív döntéseket és a kollégáknak adott felhatalmazás hiányát is jelentheti. Ilyen az amikor a stratégiai döntések mellett az operatív döntések is, na meg az is a tulajdonos hatáskörébe tartozik, hogy milyen karácsonyi lapot küldjünk az ügyfeleknek. Ezzel nem csak az a probléma, hogy a nap csak 24 órából áll és már bizonyos méret felett mi leszünk cégünk fejlődésének szűk keresztmetszete, hanem ennél is fontosabb, hogy a kollégáink motivációját exponenciálisan csökkentjük az önálló döntések meghozatalában – ergo, soha nem fogunk delegálni ha nem kezdjük el.
A pozitív stressz is stressz!
Az a bizonyos kiégés. A felsővezetők egyik legnagyobb kihívása hosszú távon az egészséges egyensúly megtalálása munka és magánélet között. Ezt a mondatot gyakran halljuk, de így nem teljesen igaz. Mert hiába van valamilyen egyensúly a munka és a magánélet között, ha ez az egyensúlyteremtés önmagában stresszforrás, akkor ezzel csak rontottunk hosszútávú kilátásainkon a boldog nyugdíjaskor felé.
KKV-k esetében, ahol a vezetők többnyire a tulajdonosok is, ez hatványozottan igaz.
Azt sem érdemes elfelejteni, amit már a bekezdés címe is jelez, hogy a pozitív stressz is stressz. Tehát amikor azt, hisszük, hogy de jól pörgünk és minden összeáll a nap végére, de legkésőbb a harmadik Q-ban, akkor ugyanazokat a stresszhormonokat futtatjuk mint amikor szorongunk vagy dührohamot kapunk. Egy kisebb szervezetben, ahol a kulcsszereplők nem csereszabatosak, létfontosságú odafigyelni a kiégés jeleire. Amikor azt hisszük, hogy mindent is elbírunk, “Ide nekem az Oroszlánt is...”, akkor a
vezetők feladata és érdeke észre venni, hogy ez túlterhelést, kiégést fog okozni és beavatkozni, mielőtt túl késő lenne. A motiváció és a teljesítmény csökkenése a kiégésnek már a 4. jele!
Családi típusú vállalkozások szervezetfejlesztése
Multinacionális cégekben a vezetés általában professzionális és távolságtartó. A vezetők az eredményekre összpontosítanak. Ezzel szemben a KKV-k és családi vállalkozásokban a vezetők gyakran gyakorlatiasabbak, szenvedélyesebbek és érzelmileg is elkötelezettebbek. A KKV-k és családi vállalkozások szervezetfejlesztésénél alapvető fontosságú figyelembe venni az adott cégkultúrát. Ha valaki nagyvállalati attitűddel próbál hozzányúlni az ilyen szervezetekhez, általában a rövid távú lelkesedést hosszú távon fájdalmas kudarcok váltják fel.
Éppen ezért érdemes a KKV-k és családi vállalkozások erősségeire alapozni a fejlesztési stratégiát, melyek
· agilitás és rugalmasság
· személyes kapcsolatok
· erőforrás-hatékonyság
· munkavállalók közvetlen hatása a termelékenységre
· erős vállalati kultúra
· munkahelyi biztonság és stabilitás
A feladat
Meglévő kijáró értékesítői csapat átstrukturálása, motivációjuk emelése a hatékonyabb működés érdekében - magasabb profit.
Változás menedzselés 1.0
1. Diagnózis
Interjúk/Stakeholder assessment
Amikor a szaktudás/tapasztalat és a motiváció koordináta rendszerén ennyire szórnak a kollégák, akkor érdemes mátrix és nem lineáris fejlesztési stratégiában gondolkodni, mint történt az Etyeki csapat esetében is.
A csoportos és egyéni interjúkban körvonalazódott, hogy kire érdemes számítani és ők milyen fejlesztést igényelnek a kitűzött cél megvalósítása érdekében, valamint, hogy kitől szükséges elbúcsúzni.
2. Elköteleződés/Változás
A változást menedzselő csapatunk két tagja, eltérő, egymást kiegészítő személyiséggel és szaktudással rendelkezik. Ez nagyon jól tud működni olyan esetekben, amikor a beszélgetést vezető tanácsadó mellett szükséges figyelni a nem verbális kommunikációra is. Itt ez egy értékesítésben és projectvezetésben tapasztalt és egy másik, szervezetpszichológiai háttérrel rendelkező változás menedzser személyében valósult meg.
Hard skills – Soft skills – Motiváció
A diagnózis alapján k.szült fejlesztési javaslat elfogadása után, a két tanácsadó, párhuzamosan valósította meg a stratégia különböző elemeit, a shadowing, a tanácsadás és a coaching eszközeivel. Mindenki személyre szabott fejlesztést kapott.
3. Stabilizálás
A stratégiai javaslat része volt egy hosszabb távú fejlesztési irány, mely egy nagyobb csapat kialakítását feltételezi. Az ebből fakadó felelősségi köröknek, kommunikációs folyamatoknak már a most kialakítandó szervezetben is meg kell jelenniük. Ennek elfogadtatása és következetes ellenőrzése, feladata volt a stabilizálási folyamatnak.
4. Folyamat karbantartás
A szoros fejlesztési folyamat két hónapot vett igénybe a diagnózissal együtt. A stratégiai terv része volt azonban egy visszamérés is 6 hónap elteltével. Ezekből a visszamérő interjúkból kiderült, hol kell finomhangolni a rendszert.
A csapat készen áll. Most már jöhetnek akár az oroszlánok is.
Mint ahogyan korábban is, ebben a blogban, Cornelis Chords, gondolataimat osztom meg kultúráról, vezetésről, generációkról, lazán fűszerezve történetekkel kávéról és másról. Ezért a beígért kávéról is megosztok egy kis történetet.
Kávéfüggő lévén nehéz választani, de talán az espresso macchiato a kedvencem. Az Etyeki Tüzép Kft.-nél folyó munka során, az új, elegáns irodájuk kávézójában, a nem kevésbé új és elegáns, az az énekel-táncol-kekszetkörberágja típusú kávéfőzőből egy fantasztikus espresso macchiatot sikerült kinyerni némi beállítási procedúra után. Mivel a kollégák és kolléganők az úgynevezett "habos-babos" kávékat részesítik előnyben, így erre a beállításra korábban nem volt igény. Remélem azóta többen is kipróbálták már ezt a finomságot.
Espresso Macchiato
Az espresso macchiato története Olaszországból ered, ahol a kávékultúrának hosszú és gazdag múltja van. A “macchiato” olaszul azt jelenti, hogy “foltos” vagy “pöttyös”, ami már elárul valamit ennek az italnak a születéséről.
Az olasz kávézókban a baristák észrevették, hogy sok vendég szerette volna enyhíteni az espresso intenzitását anélkül, hogy túlságosan hígítanák, mint egy cappuccino vagy latte esetében. Nem akarták elveszíteni az espresso gazdag, erőteljes ízét, de mégis szükségük volt valamire, ami lágyítja azt.
Így született meg az espresso macchiato. Az ötlet egyszerű volt: egy normál adag espressót “folttal”, vagyis egy kis mennyiségű tejhabbal a tetején. Épp annyira, hogy lágyítsa az erős espresso ízét anélkül, hogy elnyomná azt. Ez lehetőséget adott az embereknek, hogy élvezzék az erős kávé ízét, ugyanakkor egy kis krémes könnyedséggel kiegészítve.
Az idők során a macchiato az olasz kávékultúra egyik kedvencévé vált. Kicsi, erőteljes ital, amelyet néhány lassú, elgondolkodó kortyban élveznek – tökéletes azoknak, akik szeretik az espresso tisztaságát, de mégis szeretnének egy kis lágyságot.
Ma a macchiato világszerte elterjedt, és különböző változatokban létezik. Néhány helyen, különösen Olaszországon kívül, a “macchiato” jelentése megváltozott, például a modern kávézóláncokban nagyobb, összetettebb változatokkal, mint például a karamell macchiato. Az eredeti espresso macchiato azonban továbbra is egy egyszerű, elegáns ital, amely tiszteleg az espresso ereje előtt, egy kis “folt” tejjel a harmónia érdekében.
Comments